Zaznacz stronę

Mocne strony - wywiad z Dominikiem Juszczykiem

Moi Drodzy! Przed Wami długo zapowiadany wywiad z ekspertem od mocnych stron – Dominikiem Juszczykiem z Near Perfect Performance. Ostrzegam, że czytania jest bardzo dużo (dlatego podzieliłam cały wywiad na 2 części – 2. część opublikuję wkrótce!), ale naprawdę warto. Z pierwszej części dowiecie się między innymi, dlaczego według Dominika warto skupić się na mocnych stronach, czy w pewnych sytuacjach jest sens rozwijać te słabe oraz jak przekonać szefa do tego, że powinieneś zmienić rolę. Miłej lektury!

Dominik Juszczyk – W życiu i w codziennej pracy wdraża najlepsze praktyki, które mają zwiększyć produktywność jego i zespołu, z którym pracuje. Jako certyfikowany trener Instytutu Gallupa w rozwoju w oparciu o mocne strony pomaga zespołom zwiększyć produktywność i efektywność.  Stara się wykorzystać maksymalnie każdy dzień. Cieszy się swoimi porannymi treningami biegowymi.

Jego top 5 mocnych stron:

Individualization | Arranger | Learner | Empathy | Intellection



 

– Dlaczego to właśnie rozwijanie mocnych stron (kosztem tych słabych) tak mocno do Ciebie przemawia? Co sprawiło, że ta teoria tak bardzo Ci się spodobała?

Zacznę od krótkiej historii. Pierwszy raz z pracą nad mocnymi stronami spotkałem się w firmie, w której pracuję (jest to firma skandynawska, która stawia na ludzi i ich rozwój). Pewnego dnia przyjechał do nas trener i powiedział o tym, że jest pewna metoda rozwijania mocnych stron. Dla mnie już samo w sobie było to dziwne, bo ja od małego byłem uczony tego, że jak w czymś jesteś dobry to ok, super, ale skupiaj się na tym, co musisz poprawić! Takie też doświadczenia miałem w polskich firmach. Zdziwiłem się, jak ktoś mi powiedział, że można lepiej, a właściwie bardziej efektywnie – że jak skupiasz się na mocnych stronach, to możesz osiągnąć więcej.

Wiadomo, jak to na szkoleniach – jest jakaś wiedza, coś się słyszy, a potem różnie z tym jest – robisz coś z tą wiedzą dalej albo nie. Tak samo byłoby w tym przypadku, gdyby nie jedno ćwiczenie – RBS (Reflected Best Self). Trenerka poprosiła nas, żebyśmy wysłali do naszych znajomych i bliskich pytanie o 3 sytuacje, w których byliśmy najlepszą wersją siebie. Wysłałem ok. 15 takich maili, dostałem 8-10 odpowiedzi. Gdy je sobie później zapisałem w jednym miejscu, to okazało się, że ludzie postrzegają mnie jako najlepszą wersję – w sposobie działania – w podobnych sytuacjach, jak te, które były wynikami testu. W teście wyszły mi wysokie wyniki w empatii i organizacji – okazało się, że to właśnie pisali mi ludzie. Pomyślałem, hem, rzeczywiście, coś w tym jest, skoro ludzie, którzy nie znali wyniku mojego testu, piszą o tych samych wynikach! To sprawiło, że zainteresowałem się tym tematem.

Zacząłem czytać, szukać – i trafiłem na StrengthsFinder, czyli metodę Instytutu Gallupa (szkolenie w firmie było robione inną metodą). U Gallupa pojawiło się coś, co mi najbardziej się spodobało: Jeżeli poznasz swoje talenty, i zbudujesz z tego mocne strony, to możesz osiągnąć dzięki nim wydajność bliską perfekcji (near perfect performance). Tam było wprost powiedziane: rozwijając dowolne umiejętności, możesz je rozwinąć do pewnego poziomu, natomiast największy zysk otrzymasz z rozwijania tych obszarów, gdzie masz naturalne talenty.

Opisują też pewien eksperyment, przeprowadzony kilkadziesiąt lat temu. Zauważono, że ludzie mają różne poziomy umiejętności szybkiego czytania. Niektórzy potrafili czytać ok. 90 słów na minutę, a niektórzy (bez żadnego treningu) potrafili przeczytać niemal 200 słów. Postanowiono sprawdzić, czy po treningu ci, którzy czytają mniej, będą czytać więcej, a czy poziom tych, którzy już czytają dużo, w ogóle się zmieni. Jakie było zdziwienie badaczy, gdy po treningu okazało się, że ci, którzy czytali wolniej, rzeczywiście poprawili się ok. 2-2,5-krotnie – byli w stanie czytać ok 200 słów na minutę, ale ci, którzy już czytali dużo, nie poprawili się o jakiś mały czynnik, tylko kilkukrotnie!

Czyli ci, którzy mieli naturalne zdolności szybkiego czytania, dużo więcej zyskali z treningu niż ci, którzy takich predyspozycji nie mieli. To też mi coś uzmysłowiło – że jeżeli ja w czymś jestem dobry, to jeśli w to zainwestuję, to będę miał dużo większe szanse odnieść w tym sukces. No i to się stało takim moim motto: znajdź to, w czym jesteś dobry, i buduj to. Od tamtej pory angażuję się w takie rzeczy, w których jestem dobry, i obserwuję, że dużo szybciej osiągam efekty – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.

– Czy mógłbyś podać jakiś konkretny przykład, nad jaką swoją mocną stroną zacząłeś więcej pracować i jakie to dało efekty?

Jednym takim przykładem jest talent Arranger – Organizator. To umiejętność dobierania ludzi, sposobów działania, żeby sprawić, że coś będzie się posuwało do przodu, a także ogarnianie kilku rzeczy na raz.

Zacząłem w to w przeszłości inwestować, angażować się w wiele różnych inicjatyw – miałem potrzebę bycia tu, w tym, w tamtym – ale różnie mi to wychodziło, bo angażowałem się w zbyt wiele rzeczy. Czasami zawalałem terminy, bo z samej potrzeby angażowania się angażowałem się we wszystko, nie patrząc, czy mam na to czas. Kiedy zobaczyłem, że jest to mój naturalny talent, a z drugiej strony widziałem, że nie wychodzi mi, jeśli angażuję się w zbyt wiele rzeczy, zacząłem świadomie nad tym pracować.

Od tego zresztą zaczęła się moja przygoda z efektywnością, z produktywnością. Zacząłem czytać książki, patrzeć, jak mogę szacować swoje możliwości, no i po 5 latach jestem postrzegany jako jedna z najlepiej zorganizowanych osób w całej firmie. Jeżeli jest potrzeba zorganizowania jakiegoś eventu, spotkania, to ludzie naturalnie się do mnie zwracają. Prowadzę szkolenia i kursy, pokazując innym, jak ja zyskałem osobiście. Przestałem mieć problemy z dostarczaniem na czas – od jakiegoś czasu, jak coś zaplanuję, to to się dzieje. Paradoksalnie, dzięki temu, że jestem lepiej zorganizowany nie robię mniej, ale więcej rzeczy na raz, bo mam tę przestrzeń.

Mocne strony… A czy w ogóle warto pracować nad słabymi stronami?

Dominik Juszczyk

– OK, ciągle mówimy o tym rozwijaniu i budowaniu mocnych stron, a czy są jakiekolwiek sytuacje, w których rozwijanie słabych stron ma sens?

Tutaj też odwołam się do Instytutu Gallupa. Otóż wyodrębnili oni 34 talenty występujące u ludzi. Robiąc test Gallupa w podstawowej wersji dostajemy swoje Top 5, 5 najmocniejszych talentów. Można jednak zapłacić za rozszerzoną wersję testu i dostaje się cały profil. Mamy wtedy listę 34 talentów, ułożonych od tego najbardziej do najmniej widocznego. Na dole jest 5-6 talentów, które w terminologii Gallupa nazywane są lesser themes, czyli mniejszościowe talenty. To są talenty, które są u nas niewidoczne.

I teraz tak: czy te talenty, które są niewidoczne, są słabościami? Okazuje się, że jest różnica między brakiem talentu a słabością – brak talentu sam w sobie nie jest słabością, dopóki ten talent nie jest ci potrzebny, żeby odnosić sukces w jakiejś roli. Przykładowo: w moim profilu na 34. miejscu mam talent Strateg (zdolność do widzenia przyszłych możliwości i wybierania najlepszej z nich). Czyli ktoś mnie pyta: „Mamy problem z niską wydajnością, co powinniśmy zrobić?”.

Ja, ponieważ nie mam tego talentu, widzę tylko jedną możliwość i się jej trzymam, ale osoba, która ma ten talent wysoko, potrafi wymienić 5-6 różnych możliwości i na podstawie jakichś swoich przekonań wybrać jedną z nich. I tak: ja to mam na 34. miejscu i zastanawiam się, czy to brak talentu, czy słabość. Jako menedżer i właściciel firmy, fajnie byłoby widzieć różne możliwości, a nie tylko tę jedną, która przychodzi jako pierwsza do głowy, prawda?

Pomyślałem, że to jest moja słabość. Więc czy ja powinienem tę słabość rozwijać? Pierwsza myśl: tak, muszę pracować nad Strategiem! Ale wtedy pomyślałem sobie o wszystkim, co wiem z mojego doświadczenia o talentach, o mocnych stronach: że pewnie mogę rozwinąć tę umiejętność do jakiegoś poziomu, ale nigdy nie będę w tym doskonały. W takiej sytuacji Gallup daje 3 możliwości:

  1. Znaleźć sobie partnera, który ma taki talent, i korzystać z tego. Mam takiego kolegę, który ma Stratega na pierwszym miejscu, i kiedy potrzebuję więcej możliwości rozwiązania problemu niż ta jedna, która przychodzi mi do głowy, mówię do niego: „Słuchaj, mam taki problem, co byś mi poradził?”. On mi podaje 5-6 możliwości, które potem mogę sobie przeanalizować. Sam bym takich możliwości pewnie nie wymyślił, ale jak on mi już je pokazał, to ja wykorzystuję swój talent Intellection (Intelekt) do przeanalizowania tych możliwości.
  2. Poszukanie wśród swoich talentów z góry listy czegoś, co działa podobnie, co daje podobny skutek, ale jest nieco inne w zachowaniu. Jak wspomniałem, mam Intellecion – umiejętność głębokiego zastanawianie się nad jakimś problemem. Strateg działa bardzo szybko, a Intellection działa bardzo wolno. Nauczyłem się więc, że jak potrzebuję podjąć jakąś decyzję, i ktoś mnie nawet przyciska, żebym podjął ją szybko, to ja mówię nie, bo jak zrobię to szybko, to przychodzi mi do głowy tylko jedno rozwiązanie. Potrzebuję 1-2 dni, żeby się zastanowić, i przyjdę z gotowym rozwiązaniem. Wtedy biorę sobie taki problem do siebie, idę z psem, biegam, to w głowie gdzieś mi się mieli i za 2 dni przychodzę z gotową odpowiedzią, przemyślawszy różne aspekty. To jest inny sposób działania niż Stratega, ale efekt na końcu jest taki sam – przy czym przychodzi trochę później, ale może jest nieco bardziej przemyślany. W niektórych sytuacjach zamiast rozwijać Stratega, wykorzystuję moją zdolność do przemyśliwania rzeczy.
  3. Ułożenie sobie jakiegoś systemu wsparcia. Na przykład stały zestaw pytań, który sobie zadaję przed podjęciem decyzji. I gdy przychodzi mi tylko jedno rozwiązanie do głowy, mówię sobie tak: „Dominik, teraz masz do podjęcia decyzję, tu masz checklistę, na niej jest 10 pytań, przejdź sobie po tej checkliście i może w ten sposób wygenerujesz sobie kilka opcji”. Na tej liście mam pytania typu: Co by na to powiedział mój kolega Strateg? Jak zrobiłem to w przeszłości w podobnych sytuacjach?, O czym ostatnio czytałem w książkach o danej tematyce?. I przechodząc taką checklistę, generuję kilka opcji.

W ten sposób opowiedziałem ci, jak Strateg, zamiast uczyć się, jak wymyślać strategie, zamiast chodzić na szkolenia, może sobie z tym radzić, gdy tego potrzebuje. Z tego mi wychodzi, że dużo efektywniej niż pracować nad słabościami i je rozwijać, lepiej zastanowić się, jak to obejść naokoło.

Teraz jest bardzo ważna zasada: jeśli musisz tak robić ze wszystkimi swoimi słabościami, to warto zastanowić się nad zmianą roli. Bo jeśli w Twojej roli potrzeba wszystkich talentów, które są na samym dole, to może obchodzenie każdego z nich naokoło jest za bardzo kosztowne, może nie jesteś we właściwym miejscu. Jeśli tylko jeden z tych talentów jest ci potrzeby, to możesz efektywnie zastąpić go jednym z tych trzech sposobów.

– Czyli zamiast tak naprawdę tracić czas na szkolenia, na siłę uczyć się tego, w czym nie jesteśmy najlepsi, warto odwoływać się do swoich mocnych stron, ale też pomyśleć o pewnych zmianach.

Tak, może lepiej zająć się czymś innym, czymś w obszarze naszych naturalnych talentów, zamiast frustrować się, że pracujemy nad czymś, ale osiągamy mierne czy średnie wyniki.

– To jest bardzo widoczne zwłaszcza w polskich firmach, że jeżeli czegoś nie umiesz – to się tego naucz, nie ma podejścia: to może znajdziemy ci coś lepszego, coś bardziej odpowiedniego dla ciebie. To jest moim zdaniem duży problem w wielu organizacjach.

To jest tak naprawdę jedna z ważniejszych ról menedżera: znaleźć taką rolę dla swojego pracownika, w której on mógłby robić to, w czym jest najlepszy. Bo dzięki temu zyskuje pracownik – pracuje w obszarze swoich talentów, jest mu łatwiej i przyjemniej, czasami nawet nie postrzega pracy jako pracy, ale zyskuje też menedżer – taki pracownik wymaga mniej czasu, żeby zarządzać jego słabościami, frustracjami, żeby po nim poprawiać. Czyste win-win, a wręcz win-win-win: wygrywa firma, pracownik, menedżer.

Jak przekonać szefa do zmiany roli?

– Właśnie, w jednym z odcinków swojego podcastu zapowiadałeś, że nagrasz kiedyś odcinek o tym, jak rozmawiać ze swoim szefem i współpracownikami o swoich mocnych stronach. Czy mógłbyś powiedzieć parę słów o tym teraz w kontekście zmiany roli – pracownik myśli sobie: „Nie czuję się tutaj najlepiej, chciałbym zmienić rolę w zespole/w firmie”. Jak podejść w ogóle do takiej rozmowy z szefem?

Pierwsza rzecz to w ogóle zastanowić się, czy temat mocnych stron i talentów jest w firmie znany. Jeżeli nie jest znany, to warto na którejś rozmowie porozmawiać z szefem, że np. przeczytałem taki artykuł, słuchałem audycji, że zaciekawiło mnie to. I że czujesz, że twój naturalny sposób działania jest nieco inny niż potrzebny w tej roli, ten, jaki wykorzystujesz w danym momencie. Dlatego na wstępie warto zainteresować szefa tym tematem.

Tak samo w drugą stronę – jeżeli ty jesteś szefem, a twój pracownik nigdy o tym nie słyszał, to warto bazować na tym, że widzisz, że ktoś ma jakieś problemy, że trochę się męczy w tej roli. Możesz zaproponować, żeby zrobił test, a ty wtedy będziesz mógł lepiej mu wybrać rolę i porozmawiać, w czym byłoby mu najłatwiej pracować.

Musi być zrobiony ten ground work, żeby o tym rozmawiać. Natomiast jeśli już jest ta świadomość talentów i mocnych stron, to bardzo fajnie jest rozmawiać między sobą, żeby poznać swoje talenty, role i potrzeby, za pomocą wartości jakie się wnosi do zespołu i potrzeb. Bo każdy talent wiąże się z tym, że ma się jakieś potrzeby, ale też wartości z tym związane. Podam przykład. Wybierz jakiś talent.

– Ok, Maksymalista.

Maksymalista (Maximizer). Osoby, które mają ten talent, dostrzegają jaki może być najlepszy wynik naszego działania, jak ludzie zaangażowani w dany projekt mogą najlepiej ze sobą działać, jak to poukładać, żeby wynik był najlepszy. Widzą też, że taki jest nasz cel, ale przy odpowiednim zaangażowaniu i przy odpowiednich zmianach można osiągnąć ten cel plus coś więcej.

I wiedząc, że mam ten talent, pracując nad nim (np. z coachem) mogę odkryć, jakie kryją się za nim potrzeby. Książkowe potrzeby Maximizera to żeby jakość była bardziej ceniona niż ilość. Zależy im na tym, żeby to, co dostarczają, było dobre – może nie perfekcyjne, ale najlepsze, jakie jest możliwe w danych warunkach. I wartość, którą wnoszą do zespołu to jest właśnie sfokusowanie na jakość.

Wiedząc to o sobie, idziesz do swojego przełożonego i mówisz: „Ja w zespole będę zawsze zwracał uwagę na to, żeby dostarczyć jak najlepszą jakość”. I z tym się wiąże to że jak pracujesz w zespole, w którym jest takie nastawienie, żeby dostarczać szybko i trochę na akord, to będziesz się tam źle czuł, bo nie będziesz miał poczucia, że dbamy o klienta, że dbamy o nas samych, że pracujemy w dobry sposób. Wiec moją potrzebą byłoby albo żebym ja miał bezpośredni wpływ na jakość, albo żebyśmy trochę zmienili sposób pracy.

Możesz zaproponować rozwiązania: jak możemy sprawić, żeby ta jakość w tym co robimy była zachowana. Albo jak już o tę jakość się dba w zespole, to taki człowiek może powiedzieć: „Ok, świetnie, że o to dbamy, możemy jeszcze zrobić coś, żeby być lepszym w tym obszarze”. Ten talent bardzo jest nastawiony na współpracę i na polepszenie czegoś.

I mając takie potrzeby dla każdego talentu, możemy wypracować taką wizytówkę dla samego siebie. Jeżeli mamy oprócz tego talent Bliskość (Relator – zdolność do tworzenia z ludźmi relacji, z wybranymi osobami, też potrzeba takiej bliskiej relacji w zespole. W bliskich relacjach takie osoby są bardzo efektywne i najlepiej pracują), to co może z tego wynikać jako wartość dla samego zespołu? Z jednej strony taka osoba będzie zorientowana na budowanie tego zespołu, na poznanie ludzi w tym zespole, na sprawienie, że będzie tam dobra atmosfera, na to, żeby ludzie się za sobą znali.

Ale będzie też potrzeba tego, żeby pracować z ludźmi, z którymi będzie miała czas i możliwość budowania tych relacji. Czyli jeżeli się okaże, że osobą mająca Relatora pracuje w zespole, w którym cały czas coś się zmienia, cały czas przychodzą i odchodzą nowi ludzie, będzie się gorzej czuła, niż w zespole, który jest stały, pracuje jakiś czas ze sobą. I w ten sposób przedstawiając swoje talenty przełożonemu, można wymyślić: „Ok, jestem w dobrej roli, potrzebuję takiej małej zmiany, ale można mnie przenieść do innego działu, albo można mnie na stałe sparować z tym człowiekiem, z którym lubię pracować, wtedy będziemy efektywniejsi”.

Oczywiście rozmawiając z przełożonym, zawsze trzeba pokazywać zyski nie tylko dla siebie, ale też dla przełożonego i dla firmy. „Jak będę pracował w ten sposób, pewnie będzie mi łatwiej, będę potrzebował mniej Twojego czasu i zaangażowania, pracując w ten sposób wypracujemy sobie takie sposoby pracy, że będziemy efektywniejsi, będziemy robić coś szybciej”. W przypadku Relatora: „Jeśli będę pracował z jedną osobą na stałe, to przypuszczam, że za jakiś czas będziemy się na tle znali, że w ogóle nie trzeba będzie rozmawiać o projekcie, tylko będziemy w lot się rozumieć”.

Przeczytaj część drugą tutaj!

I jak? Podobało się? Bo mi bardzo 🙂 Już wkrótce kolejna część wywiadu – najlepiej przeczytaj tę jeszcze kilka razy, bo założę się, że za każdym razem będziesz w stanie wyciągnąć dla siebie coraz to nowsze wskazówki!
Jeśli uważasz, że ktoś z Twoich znajomych mógłby być zainteresowany takimi wskazówkami – podziel się: